ปัญหาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแนวทางแก้ไข

ปัญหาด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 
          ปัญหาในการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ในทางปฏิบัติพบว่ามีปัญหาที่สำคัญ 5 ประการ คือ

          1. ปัญหาการผสมผสานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Integration)  ในกรณีที่องค์การขาดการผสมผสานเชิงกลยุทธ์ เช่น ขาดการวางแผนธุรกิจ  ทำให้การบริหารขาดทิศทางที่ชัดเจน ไม่มีการตั้งเป้าหมายในการดำเนินงานตามช่วงเวลาในอนาคต  นอกจากจะไม่สามารถวัดผลสำเร็จในการดำเนินธุรกิจแล้ว  ยังทำให้เกิดปัญหาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ด้วย
          2. ปัญหาการเปรียบเทียบมาตรฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์กับองค์การอื่น (Benchmarking) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์การส่วนใหญ่  ไม่ได้ให้ความสำคัญแก่การเปรียบเทียบมาตรฐานการปฏิบัติขององค์การอื่น  โดยเฉพาะองค์การคู่แข่ง ทำให้องค์การไม่สามารถกำหนดทิศทาง เป้าหมาย  และระยะเวลาในการปรับปรุงประสิทธิภาพ  และประสิทธิผลการปฏิบัติของพนักงานได้
          3. ปัญหาด้านกฎระเบียบ ข้อกำหนด หรือโครงสร้างการทางบริหาร (Rigid Structure)  ถ้าองค์การมีกฎระเบียบ ข้อกำหนด หรือโครงสร้างทางการบริหารที่ซับซ้อนและไม่ยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์และความจำเป็นทางธุรกิจจะทำได้ยาก
          4. ปัญหาการผสมผสานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (No Integrative Human Resource Management)  กิจกรรมการบริหารแยกออกจากกัน ไม่มีการประสานและสนับสนุนกัน  ต่างฝ่ายต่างทำ
          5. ปัญหาการคาดคะเนความต้องการด้านกำลังคน (No Manpower Requirement Forecast)  คือ ไม่มีการวางแผนกำลังคนที่ดี

ปัญหาด้านการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

1.  การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ 
          1.1  ขาดการให้ข้อมูลข่าวสารเรื่องตำแหน่งงานว่างที่ดีพอ
          1.2  ผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชา  ได้มีโอกาสโอนย้ายไปปฏิบัติหน้า­ที่ยังหน่วยงานอื่น
          1.3  ขาดความเป็นธรรมในการคัดเลือก
          1.4  องค์การขาดโอกาสที่จะคัดเลือกคนที่มีความสามารถสูง  และเหมาะสมกับตำแหน่งจากภายน­อก
          1.5  การสรรหาและคัดเลือกพนักงานภายในองค์การอย่างเดียว  จะทำให้วัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมขององค์การมีลักษณะคงเดิม  ไม่เปลี่ยนแปลง  ขาดการผสมผสานจากปัจจัยภายนอก
          1.6  การสรรหาและคัดเลือกพนักงานภายในองค์การ  สามารถทำได้เฉพาะในบางระดับและทำได้ในข­อบเขตที่จำกัด

2.  การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์จากภายนอกองค์การ  
          2.1  ช่วงเวลาในการรับสมัครพนักงานใหม่ไม่เหมาะสม  เช่น การรับสมัครนักศึกษาในช่วงเวลาที่กำลังจะสำเร็จการศึกษาจะมีผู้สมัครจำนวนมาก มีโอกาสเลือกสรรได้มาก แต่ถ้ารับสมัครช่วงเวลาอื่น คนดีๆ อาจได้งานไปหมดแล้ว  หรือ การรับสมัครผู้มีประสบการณ์แล้ว หากทำช่วงปลายปีย่อมไม่เหมาะสม
          2.2  องค์การไม่สามารถดึงดูดความสนใจให้ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการมาสม­ัครงาน
          2.3  ปัญหาได้คนไม่ตรงกับความต้องการ
          2.4  ปัญหาเรื่องความยากลำบากในการสรรหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือผู้บริหารที่มีความสามารถ
          2.5  ปัญหาเรื่องขาดการสื่อข่าวสารการรับสมัครที่ดีและเหมาะสม
          2.6  ปัญหาเรื่องกระบวนการคัดเลือกขาดประสิทธิภาพ
          2.7  ระบบคัดเลือกโดยการใช้วิธีสัมภาษณ์ที่ไม่มีคุณภาพ ไม่มีการกำหนดมาตรฐานในการสัมภาษณ์
          2.8   ขาดการสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้สมัคร เพราะไม่มีระบบการจัดการที่ดี
          2.9  ปัญหาเรื่องการรักษาความลับ
          2.10  ปัญหาเรื่องการเสนอเงินเดือน
          2.11  ปัญหาเรื่องการตรวจสอบประวัติผู้สมัคร  เพื่อให้แน่ใจว่าได้คนดีมาร่วมงาน

ปัญหาด้านการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

1.  การฝึกอบรมและพัฒนาไม่ตอบสนองกลยุทธ์ขององค์การ 
          1.1 การฝึกอบรมและพัฒนาถือเป็นเครื่องมือของฝ่ายจัดการ แต่บางครั้งการฝึกอบรมและพัฒนาไม่ตอบสนองกลยุทธ์ขององค์การ เช่น องค์การมีความต้องการยกระดับคุณภาพสินค้าและบริการ แต่กลับไปทำการฝึกอบรมการทำงานเป็นทีม
          1.2  การฝึกอบรมและพัฒนาไม่สอดคล้องกับช่วงการพัฒนาธุรกิจ  เช่น ธุรกิจอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่การฝึกอบรมและพัฒนาเน้นไปในเรื่องการลดต้นทุนการดำ­เนินงาน
          1.3  ความแตกต่างของลักษณะและประเภทธุรกิจของแต่ละองค์การ  เช่น การเลียนแบบการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานขององค์การที่มีชื่อเสียง  โดยไม่คำนึงถึงค­วามเหมาะสมในเชิงกลยุทธ์

2.  การฝึกอบรมและพัฒนาไม่สอดคล้องกับการพัฒนาสายอาชีพ 
          2.1  ในแต่ละองค์การจะต้องมีการกำหนดกลุ่มงาน (Job Group)  และความก้าวหน้าในสายอาชีพ(Career Path)  อย่างชัดเจน จากตำแหน่งเริ่มต้นไปจนถึงสูงสุด ปัญหาคือองค์การไม่ได้กำหนดระดับความรู้ความสามารถในแต่ละระดับงานไว้ให้ชัดเจน จึงไม่สามารถกำหนดหลักสูตรและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมได้
          2.2  แม้บางครั้งจะกำหนดในเรื่องความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และพฤติกรรม ในแต่ละระดับไว้ชัดเจน แต่หากไม่สอดคล้องและเสริมกัน จะทำให้การพัฒนาพนักงานในแต่ละระดับตามสายอาชีพขาดความชัดเจน
          2.3  การฝึกอบรมและพัฒนาที่ไม่ดำเนินการในช่วงเวลาที่เหมาะสม คือ ฝึกอบรมแล้วไม่ได้นำความรู้และทักษะไปใช้ในทันที อาจทำให้ลืมได้  ในทางกลับกันการจัดการฝึกอบรมและพัฒนากำหนดให้มีขึ้นช้าไป ปล่อยให้พนักงานเรียนถูกเรียนผิดเป็นเวลานานจนเกิดความเคยชิน เมื่อได้รับการฝึกอบรมอาจจะไม่ยอมเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน
          2.4  พนักงานขาดข้อมูลข่าวสารในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพ  ทำให้พนักงานทำงานโดยปราศจากจุดมุ่งหมายที่ถูกต้อง
          2.5  การฝึกอบรมและพัฒนาโดยไม่คำนึงปัจจัยเรื่อง กลุ่มอายุ ระดับตำแหน่ง และสายอาชีพที่แตกต่างกัน จะเกิดความสูญเปล่า

3.  ปัญหาด้านกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนา
          กระบวนการฝึกอบรมเริ่มจากการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ไปสู่การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม หลังจากนั้นจึงลงมือฝึกอบรม และทำการประเมินผล  ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ
          3.1  ปัญหาเรื่องการหาความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ผิดพลาด  จากการได้ข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่ตรงจุด
          3.2  ปัญหาที่เกี่ยวกับโปรแกรมการพัฒนา  เช่น หัวข้อ เทคนิคการสอน ช่วงเวลา จำนวนผู้เข้าฝึกอบรม คุณสมบัติของผู้เข้าฝึกอบรม
          3.3  ปัญหาในการดำเนินการฝึกอบรม  เช่น การเลื่อนช่วงเวลาการฝึกอบรม วิทยากรมีความรู้ไม่เพียงพอ เนื้อหาไม่ครอบคลุม เวลาในการฝึกอบรม
          3.4  ปัญหาในการประเมินผลการฝึกอบรมและพัฒนา
          3.5  ปัญหาเกี่ยวกับนโยบายการฝึกอบรมและพัฒนา  เกิดจากผู้บังคับบัญชาไม่เข้าใจนโยบายการฝึกอบรมและพัฒนาขององค์การ

ปัญหาด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน

1.  ปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงาน 
          การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหัวใจของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และเป็นจุดเริ่มต้นที่จะชี้วัดว่าการบริหารงานขององค์การจะประสบความสำเร็จมากน­้อยเพียงใด ในทางปฏิบัติพนักงานส่วนใหญ่จะปฏิบัติงานได้ต่ำกว่าความคาดหวังขององค์การ ทั้งนี้เพราะองค์การจะเพิ่มความคาดหวังจากพนักงานสูงขึ้นเรื่อยๆ  เนื่องจากความต้องการเพิ่มผลผลิต เพิ่มกำไร เพิ่มความสามารถใจการแข่งขัน ฯลฯ  ปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแบ่งได้เป็น 3 ส่วน คือ
          1.1  การสร้างระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน  
                   1.1.1  ระบบประเมินผลไม่สามารถที่จะวัดเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์การได้
                   1.1.2  ไม่สามารถวัดพฤติกรรมในการปฏิบัติที่พึงประสงค์ของพนักงานทุกคนได้ เนื่องจากในแต่ละหน่วยงานจะมีภารกิจหน้าที่และลักษณะงานแตกต่างกัน
                   1.1.3  ขาดมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
                   1.1.4  การประเมินผลการปฏิบัติงาน สามารถวัดให้เห็นความแตกต่างของพนักงานแต่ละคนได้ แต่ไม่สามารถวัดผลการปฏิบัติงานในระดับหน่วยงานได้และทีมงานได้
                   1.1.5  ขาดระบบหรือเครื่องมือที่จะนำข้อมูลจากการประเมินผลไปใช้ในการแก้ไขจุดอ่อนของพ­นักงาน ทีมงาน และองค์การ
          1.2  วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน
                   1.2.1  การมองด้านเดียว  ประเมินโดยการพิจารณาจากพฤติกรรมของพนักงานเพียงด้านใดด้านหนึ่ง ซึ่งเป็นการไม่เป็นการยุติธรรม
                   1.2.2  เรื่องเวลา  เนื่องจากองค์การไม่ได้ทำการประเมินตลอดเวลา
                   1.2.3  เรื่องความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา  ถ้าเห็นว่าการประเมินเป็นเรื่องสำคัญ ผลการประเมินจะมีความน่าเชื่อถือและมีความถูกต้อง ถ้าเห็นว่าการประเมินไม่สำคัญ ผลการประเมินจะบิดเบือนจากความเป็นจริง
                   1.2.4  ผลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน  ผู้บังคับบัญชาจะกลัวว่าผลการประเมินที่เป็นลบ จะทำให้พนักงานหมดกำลังใจ
                   1.2.5  การแก้ไขปรับปรุงข้อบกพร่อง  การตำหนิโดยไม่บอกแนวทางการแก้ไข จะส่งผลให้พนักงานไม่ทราบแนวทางปฏิบัติที่หน่วยงานต้องการ
                   1.2.6  การให้คะแนนในการประเมินไม่มีความสม่ำเสมอ
                   1.2.7  ข้อบกพร่องของผู้บังคับบัญชา  เช่น การมองแต่อดีตที่ผิดพลาดหรือพฤติกรรมที่บกพร่องในอดีต
                   1.2.8  การแจ้งผลการประเมิน  บ่อยครั้งที่ผู้บังคับบัญชาไม่ได้มุ่งประเด็นไปที่จุดประสงค์หลักของการประเมิน เป็นเพียงแค่การพูดคุยัน
                   1.2.9  ผู้บังคับบัญชาไม่ปฏิบัติตนให้เป็นแบบอย่างที่ดี ทำให้พนักงานขาดความเลื่อมใสต่อนโยบายขององค์การและไม่คิดที่จะปฏิบัติตนตามควา­มคาดหวังขององค์การ

2.  ปัญหาค่าตอบแทน 
          2.1 ปัญหาโครงสร้างเงินเดือน
                   2.1.1  การกำหนดโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่มีการวิเคราะห์งานและตีค่างาน
                   2.1.2  การประเมินค่างาน  ถ้าองค์การไม่มีการประเมินค่างานจะทำให้ไม่สามารถกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมและเ­ป็นธรรมได้
                   2.1.3  โครงสร้างของงาน  หากไม่กำหนดตามความยากง่าย คุณภาพและปริมาณ หน้าที่ความรับผิดชอบ การใช้ความรู้ความสามารถ  แล้วจะไม่สามารถกำหนดการพัฒนาตามสายอาชีพและเป็นปัญหาในการกำหนดเงินเดือนให้เห­มาะสม
                   2.1.4  การไม่ทำการสำรวจเงินเดือน  
          2.2  ปัญหาการกำหนดค่าตอบแทน
                   2.2.1  ปัญหาในการกำหนดสัดส่วนค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินที่ไม่เหมาะสม เช่น การกำหนดสัดส่วนที่เป็นตัวเงินมากแต่สวัสดิการน้อย ทำให้พนักงานขาดความจงรักภักดีต่อองค์การ อัตราการเข้าออกงานจะสูง  การกำหนดสวัสดิการมาก ทำให้พนักงานเฉื่อยชาและองค์การสิ้นเปลืองงบประมาณสูง  การจ่ายโบนัสแบบตายตัวตามฐานเงินเดือน ไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เนื่องจากทุกคนได้ในอัตราส่วนที่เท่ากัน  การจัดผลประโยชน์ที่แสดงถึงฐานะตำแหน่งในองค์การสำหรับผู้บริหารระดับสูง เช่น ไม่มีรถประจำตำแหน่ง ไม่มีพนักงานขับรถ ฯลฯ
                   2.2.2  การวางโครงสร้างเงินเดือนที่กระบอกเงินเดือนหรือขั้นวิ่งยาวเกินไป ทำให้ขาดแรงจูงใจที่จะพัฒนาความรู้ความสามารถเพื่อการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เนื่องจากพนักงานสามารถที่จะได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนเต็มขั้นสูงสุด ในกรณีที่กระบอกเงินเดือนมีความเลื่อมล้ำมาก ส่งผลให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งไม่เกิดความภาคภูมิใจ พบมากในหน่วยงานราชการ
                   2.2.3  การกำหนดผลประโยชน์ตอบแทนอื่นในรูปสวัสดิการซึ่งมีทั้งในแบบของการบำรุงสุขและก­ารบำบัดทุกข์มากเกินไป เช่น ค่าคลอดบุตร ค่าของขวัญวันเกิด ค่าบำรุงขวัญ ค่าเช่าบ้าน ฯลฯ  ส่งผลเสียในเรื่องของต้นทุน  แต่ถ้าน้อยเกินไปอาจสร้างความพึงพอใจกับพนักงานได้น้อย นอกจากนั้นยังมีเรื่องของช่วงอายุที่ต่างกัน อาจต้องการสวัสดิการที่ต่างกัน
                   2.2.4  การวางโครงสร้างเงินเดือนไม่มีความเหมาะสมกับลักษณะงานและวิชาชีพหรือสายงานหลั­กขององค์การ
          2.3  ปัญหานโยบายและระเบียบปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทน
                   2.3.1  การขาดระเบียบปฏิบัติในการบริหารเงินเดือนที่ชัดเจน
                   2.3.2  การขึ้นเงินเดือนโดยมีระยะเวลาที่แน่นอนตายตัว  ส่งผลให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงขาดแรงจูงใจในการทำงาน
                   2.3.3  องค์การไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายในการบริหารเงินเดือนได้  ส่งผลให้องค์การมีค่าใช้จ่ายเงินเดือนสูงกว่าผลผลิต ทำให้ธุรกิจไม่สามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้
                   2.3.4  การขาดสถิติและข้อมูลด้านเงินเดือน
                   2.3.5  ไม่มีการปรับปรุงนโยบายด้านการบริหารเงินเดือนและการสื่อสาร
          2.4  ปัญหาวิธีการบริหารค่าตอบแทน
                   2.4.1  องค์การไม่สามารถจ่ายเงินเดือนให้แก่พนักงานอย่างเป็นธรรมและเพียงพอ  เนื่องจากองค์การไม่ได้ศึกษา วิเคราะห์ ประเมินค่างานและกำหนดอัตราเงินเดือนอย่างเป็นระบบ หรือไม่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้
                   2.4.2  อัตราเงินเดือนที่องค์การจ่ายให้พนักงานไม่มีความสัมพันธ์กับตำแหน่งต่างๆ ในองค์การ และไม่สามารถแข่งขันกับตลาดได้
                   2.4.3  ปัญหาในการขาดการทบทวนโครงสร้างของงานและค่าของงานอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ไม่มีการปรับโครงสร้างของเงินเดือนให้สอดคล้องกับสภาพการจ้างงานที่เป็นจริง 
                   2.4.4  การพิจารณาตัดเลือกคนดีและเหมาะสมที่สุด  เช่น ระบบอุปถัมภ์ ขาดระบบการคัดเลือกที่ดี ฯลฯ  พนักงานผู้นั้นอาจมีผลงานและศักยภาพที่ไม่เหมาะสม  และไม่คุ้มค่ากับค่าตอบแทน  ที่สำคัญหากรู้ไปถึงพนักงานคนอื่น จะทำให้เสียขวัญและกำลังใจได้
                   2.4.5  ปัญหาการไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่าย  ซึ่งอาจสูงเท่ากับหรือสูงกว่าการเพิ่มของผลผลิตหรือผลกำไร

ปัญหาด้านแรงงานสัมพันธ์

1.  การไม่ปฏิบัติตามกฎหมายที่เกี่ยวข้อง  ทุกองค์การที่มีพนักงานตั้งแต่ 10 คนขึ้นไป ต้องปฏิบัติตามกฎหมายคุ้มครองแรงงานและกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ เช่น ความปลอดภัยในการทำงาน วันเวลาทำงานและวันหยุด การจ่ายค่าล่วงเวลาและค่าทำงานในวันหยุด การจ่ายค่าชดเชย ฯลฯ

2.  การบริหารงานที่ไม่คำนึงถึงทฤษฎีการจูงใจ  ฝ่ายนายจ้างมักจะจัดหาผลประโยชน์ตอบแทนให้แก่พนักงานแบบเป็นกลุ่ม โดยไม่คำนึงถึงความต้องการของพนักงานแต่ละระดับที่แตกต่างกัน จึงอาจเกิดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ได้ เช่น กรณีพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีและมีศักยภาพสูง ได้รับการปฏิบัติเช่นเดียวกับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานและศักยภาพด้อยกว่า  ทำให้เกิดผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน

3.  การขาดความรู้ความเข้าใจในหลักและวิธีการเปลี่ยนแปลง  

4.  การขาดข้อมูลเกี่ยวกับความรู้สึกนึกคิดและความเดือดร้อนของพนักงาน